Kazakhstan Growth Forum - площадка для интерактивного обмена мнениями

Как работает «Эксполератор»
Как работает «Эксполератор»
7 февраля, 2019 603

Алексей Минин, директор института прикладного анализа данных «Делойт» в СНГ поделился с нами информацией о бизнес модели «эксполераторы» для стратрапов и как крупные госкомпании помогут им в пилотировании их проектов.

Compacted advantage для local of conneсts: как это относится к концепции эксполератора?

Консалтинговая и Корпоративная R&D-модели роста капитализации компаний, характерные для крупных корпораций, перестают существовать в современной экономике, поскольку в линейной модели и в корпоративной технологической модели эффективность внедрения технологий недостаточно высока. Технологии меняются так быстро, что вы просто теряете деньги, потому что пока вы заканчиваете свои разработки, они уже устаревают и не успевают себя окупать. Все это нарастает как снежный ком: технологий становится все больше, а возможностей их внедрять – все меньше.

Именно поэтому на рынке появились новые бизнес модели. Так, в Кремниевой долине была предложена модель акселераторов. Это целая экосистема, которая может «переваривать» огромное количество проектов и доводить их до венчурного или корпоративного финансирования. Эта модель очень удобна для корпоративного сектора: можно выбирать протестированные технологии, которые несут в себе потенциальную добавочную стоимость или новые перспективы, дорого, но зато надежно, чаще всего – понятно, что покупаешь. Однако эта модель довольно сложна, так как требует наличия университетов, стартапов и посевных фондов, которые выделяют бюджеты и выступают источниками знаний и навигаторами для стартапов. Для того чтобы такая модель заработала, необходимо пересечение множества факторов в одном месте и в одно время. Данное явление известно как «Эффект Медичи» и подробно рассмотрено в книге Франса Йоханссона.

На развивающихся рынках проблема с акселераторами стоит довольно остро. Вместо того, чтобы использовать синергетический эффект «эффекта Медичи», мы строим заборы между бизнесом, университетами и фондами. Мы продолжаем строить «кремниевые долины» в лесу, подальше от всего. Именно в том числе из-за этого в России не образуются точки пересечения бизнеса, стартапов и университетов. У нас изначально все строилось по модели плановой экономики, и мы продолжаем думать, что инновации можно создать «по указу». Кроме того, мало или почти нет профессиональных венчурных инвесторов и уж совсем мало посевных и ангельских фондов. Но самое главное – у нас в стране в организациях нет потребности в инновациях, так как по существу в стране нет конкуренции. Практически все рынки – олигопольные. В этой связи мы задались вопросом: что же делать? Ничего не делать – вариант плохой, есть как есть. Оказалось, это довольно интересно. Если приглядеться, то в нашей стране есть один уникальный актив, точнее их несколько, и как бы это не было неожиданно, это- госкомпании с принадлежащих им большими данными. Они— держатели уникальных физических активов, генерирующих большой объем данных, с помощью которых могут получиться уникальные технологии. Вот здесь и возникает уникальный синергетический эффект: российские госкомпании обладают финансовыми ресурсами для поддержки конкретных проектов.

Мы выступили с предложением собственной модели создания инновационных компаний для мирового рынка—модели, которую мы назвали «Эксполератор». Эксполератор — это опытная площадка, где экспоненциальные технологии (например, искусственный интеллект) применяются к уникальным данным. В современном мире формула успеха выглядит следующим образом: инновация создается в партнерстве с владельцем актива, на которых должна быть доказана эффективность технологии, связанная с сущесвтенным ростом капитализации держателя актива и затем готовый продукт с «доказанной полезностью эффекта на капитализацию» должен масштабироваться на глобальный рынок. Стартап, находясь вне крупной корпорации, вне ее активов, не владеет достаточным объемом информации и знаний, поэтому ему необходимо интегрироваться в эту крупную структуру. Следовательно, должно быть сформировано партнерство. Корпорация, в свою очередь, допускает стартап лишь к строго определенному небольшому блоку данных, на которых и предполагается доказать эффективность технологии, а также к своим знаниям о том процессе. Который покрывается этими данными.

После того как стартап попробовал и доказал свою компетенцию на конкретном участке, необходимо вкладывать деньги, чтобы «пилотировать» проект— это называется «применение на пилотном участке». Следующий этап— это финансирование, источником которого могут быть в том числе государственные фонды, которые заинтересованы в развитии этих госкомпаний. Приведем пример. Стартап, который «отпилотировал» решение в крупной организации, имеет реальный кейс внедрения и получил эффективный рост 5–7% в масштабах актива госкомпании (даже если вы нашли там технологию, которая приносит минимальную прибыль),— это уже большие деньги, порядка сотни миллионов долларов. И следующая составляющая формулы успеха — это мультипликация: если вы реализовали в стартапе кейс, который сэкономил/заработал для крупной компании 100 миллионов долларов, к этому моменту вы точно должны сделать следующий шаг. И ни в коем случае нельзя поглощать этот стартап: госкомпания получила вклад, не потратив больших инвестиций, получила прирост, внедрила эту технологию у себя, что привело к росту капитализации этой компании в гораздо большем объеме, чем она потратила. На этой стадии стартап необходимо выделить в отдельную компанию для продолжения успешного старта. Именно в этот момент сюда должны войти либо деньги из более позднего фонда (раунды А и Б), либо средства внешних инвесторов; кроме того, сама госкомпания может стать инвестором. Нужно инвестировать в этот стартап и выделять его в отдельную компанию. Стартап должен идти на глобальные рынки. Нельзя оставлять его в «не растущей» экономике, нужно развивать его за пределами страны. Такая компания имеет все шансы добиться успеха. У нее есть реальные примеры, практический опыт, она доказала целесообразность своего существования — это и есть модель эксполератора. Почему идеи такого рода не реализуются в самих госкомпаниях? Дело в том, что в крупных компаниях существуют барьеры для возникновения и внедрения инноваций. Не в том смысле, что они не появляются вообще—нет, они появляются, но слишком медленно. Если инновация действительно серьезная— такая, которая затрагивает бизнес-модель компании или ее экономический/операционный процесс, — то никто на нее не согласится. Все будут хеджировать собственные карьерные риски, экономические риски производства и т.д. Принцип будет простым: если что-то работает, значит, уже все и так хорошо, проводить эксперименты никто не позволит. Технико-экономические обоснования сведут с ума любого настроенного на успех корпоративного инноватора. Да и к тому же у корпоративных инноваторов нет реальной денежной мотивации. В лучшем случае они получат за внедрение два-три месячных оклада. В случае же со стартапом они имеют долю в компании, которая может принести им миллионы долларов. Все это специфика крупных компаний, где есть бюрократический аппарат, который эти идеи по сути уничтожает внутренние страртапы, хеджируя карьерные риски топ менеджмента. Таким образом, модель эксполератора — это некая площадка, на которой присутствуют топ-менеджеры этих компаний (не рискуя своей карьерой), инвесторы, сами стартапы своими технологиями и государство в роли гаранта. В рамках этой площадки они создают партнерства. Ведь интересная инновация может лежать в плоскости не только одной крупной компании, но и, например, двух. По сути это такая площадка, где компании создают среду, в рамках которой все будут заинтересованы друг в друге. Главное, чтобы там были руководители высокого уровня, которые дают 100%-ные гарантии в отношении всего, что будет делаться, иначе все это будет бессмысленным.

Многие понимают, что все должно работать именно так, но многие корпорации «ломаются» на таких проектах, потому что нет третьей стороны, которая будет следить за всем процессом. Как Вы считаете, должна ли быть третья сторона, которая будет администрировать этот процесс?

В эксполераторе должна быть администрация, которая следит за тем, чтобы все ее стороны выполняли взятые на себя обязательства. Это надо продвигать, иначе ничего не будет. Эксполератор — это такой же акселератор, только прежде чем кто-то соберется завоевать весь мир, он должен доказать свою применимость на конкретном участке, это про сложные инновации в золотодобыче, добыче нефти, корпоративном управлении, финансах и тому подобное, а не то, что мы видим в основной массе приложений для мобильного телефона.

А как насчет уже существующих стартапов как выбрать тех, с кем можно дальше работать? Как повысить эффективность в индустриально компетентных стартапах, которые действительно начали работать, у которых уже есть первичный продукт? Нужно ли ставить соответствующие задачи, в том числе повышенной сложности, или проще собирать команды под конкретное задание как будет работать такой организм?

Крупная компания должна иметь перечень приоритетных и стратегически важных задач, которые она считает таковыми с точки зрения перспектив развития и своей стратегии. Компания должна делиться этим перечнем с представителями научных и университетских кругов, а также различных организаций, существующих при университетах. Это задаст университетам вектор для развития и обучения специалистов. А если ресурсы (технологии или кадры) нужны здесь и сейчас, а университеты их не поставляют, всегда можно найти их внутри компании. Проблема реального инноватора в крупной компании состоит в том, что когда у вас возникает, как я его называю, «идейный порыв» , то внутри крупной компании нет никакой мотивации его реализовывать, кто бы там что ни говорил, что в его компании это не так, это так во всех крупных компаниях, даже в самых именитых из Калифорнии. Ведь все выгоды, вся ценность, которую вы создадите, уйдет акционерам этой компании. Вы же не получите ничего— в лучшем случае какой-то бонус. Для выравнивания поощрений мы должны понять, каким образом работа инноватора должна поощряться. Единственный способ поощрить инноватора — это сделать его акционером. Он должен почувствовать личную материальную заинтересованность в том, чтобы идея была внедрена в рамках большой компании с устоявшимся советом директоров и акционерами, а это очень сложно сделать. Как специалист в этой области, советую создать своего рода инвестиционный комитет в организации, куда люди смогут приходить со своими идеями (в советское время были аналогичные «рационализаторские предложения»). Этот комитет должен состоять из представителей топ-менеджмента, а в идеале — совета директоров. Например, есть интересная идея, которая напрямую не относится к основному виду деятельности организации, но представляет собой большой потенциал в перспективе. В этом случае можно поискать внешнего инвестора. Самое главное— выделить инноватора в отдельную компанию, в которой он получит долю, —в этом случае человек будет заинтересован материально, а это очень важно, он как минимум будет свободен от бюрократических барьеров и останется заинтересован.

Как прийти к согласию между компанией и инноватором, чтобы пилотировать проект и чтобы он не остался сделанным наполовину?

Для реализации такого рода идей мы создаем отдельные компании, чтобы люди были полностью им отданы. Это отдельная команда с выделенным бюджетом, гарантиями в сохранности интеллектуальной собственности и прямым доступом к топ-менеджменту. Это своего рода гарантия того, что в процессе принятия решения не будет бюрократии и что для реализации задачи есть определенный объем финансирования. К примеру, пришел сотрудник с некоей идеей на заседание комитета, хорошо выступил. Вы говорите ему, что вам очень нравится его идея, и выделяете ему на ее реализацию 30% рабочего времени и снимаете с него часть задач, чтобы это время у него появилось. Но при этом вы не даете ему ни денег, ни команды. Только говорите, что нравится идея и хотите посмотреть на результат. Таким образом, пилотный проект, созданный в партнерстве с владельцем активов,— это маленький шажок, который автор идеи зачастую проделывает самостоятельно, на собственной мотивации и вашей поддержке его свободным временем. Если вы верите в свою идею и получаете поддержку топ-менеджмента, вам необходимо найти единомышленников в команде и вместе с ними эту идею реализовать. Это должна быть здравая идея, которую можно зачастую пилотировать даже в Excel, ну на крайний случай в Python или собрана в мастерской или цеху самого предприятия на существующем оборудовании. Инновация должна быть реализуемой для компании. Как правило, это конкретная идея по качественному улучшению какого-либо процесса, которая приходит каждому на своем участке работы.

Если посмотреть на WhatsApp, Uber, Airbnb и т.д. они убивают традиционные бизнес-модели. Если же говорить в целом, то зачастую у крупных компаний были свои R&D-наработки, но сейчас нарастает тренд, когда основной массе корпораций придется взаимодействовать с внешней средой, причем очень быстро и эффективно. Что Вы об этом думаете?

В основе всего – конкуренция, смотрите, как это работает. Представители бизнеса понимают, что сейчас пользуется спросом на рынке, и предвидят запросы на год-два вперед. Например, владея данными о конкурентном ландшафте, мы узнаем, что у кого-то появляются технологии, которые делают наш товар неконкурентным. Вслед за этим на основе этих же данных мы можем сформулировать ТЗ для инжинирингового департамента— сотрудников, которые занимаются непосредственно разработкой продуктов. Если у департамента инжиниринга есть запас средств на два-три года, то, понимая, что технологии идут вперед, он выделяет часть своих средств, которые он получает от бизнеса на сиюминутные задачи, подразделению корпоративных технологий на R&D. Потом инженерам потребуются более современные технологии, которые нужно будет встроить в продукт. Корпоративные технологи, в свою очередь, занимаются уже технологиями, которые коммерциализируются через отдел инжиниринга на горизонте 5-10 лет, однако есть технологии для развития на горизонте 30 лет, которые пока находятся в зачаточном состоянии. В таком случае владельцы задачи идут в университет и дают ему задание: например, говорят, что в перспективе они видят большую потребность в квантовых технологиях. Соответственно, учебные заведения открывают соответствующие кафедры, обучающие программы и т.д. Позже — через 30 лет — эта технология попадет в корпоративные технологии. Там ее доработают, передадут инженерам прототипы и встроят в продукт. В результате – бизнес счастлив, получил конкурентный продукт. Такую практику применяют крупные концерны, это отлаженная система. С точки зрения того, как не пропустить новые технологии, могу дать несколько советов:

1) обязательно отслеживать тренды, понимать, что происходит в кругах, которые могут касаться нашего бизнеса, делать аккуратные предположения относительно того, что на нас повлияет, а что нет; не факт, что игроки на рынке транспортировки природного газа не станут конкурентами производителей продуктов питания или ритейла;

2) не делать пустых обещаний и тем самым не вводить компанию в заблуждение;

3) быть самокритичными—руководство всегда должно понимать, что если все начать делать не так, уже через полтора года можно все полностью развалить; мы должны иметь четкое представление о своем месте в этом мире и должны постоянно стремиться изменить к лучшему,  а не сидеть сложа руки;

4) очень внимательно относиться к вопросам конкуренции.

Почему я постоянно привожу примеры компаний из Кремниевой долины? Это наиболее яркие примеры, которые очень хорошо показывают разницу. Меня всегда упрекают, что я слишком часто привожу в пример Uber или Facebook. Uber хорошо понимал, что сейчас происходит в цифровой экономике, и многие говорят, что он убыточный, как и Tesla, но мало кто понимает, что сейчас они только на середине пути. И убыточные они не потому, что они не зарабатывают достаточно, а потому, что они инвестируют деньги в доработку своей цифровой бизнес-модели. Их проекты большие и сложные и поэтому требуют многолетней работы. В Гарварде Uber назвали «моделью сэндвича». Uber предложил все агрегаторы такси (на тот момент) соединить в один: у всех в кармане есть телефоны, и на них есть GPS. Они сделали простую вещь: создали платформу, которая соединяет всех таксистов со своими клиентами. Но таксисты потеряли информацию о клиенте, потому что этим знанием теперь владеет маркетплейс, в котором они работают. Но это только часть истории Uber, а бизнес-модель уходит гораздо глубже. Так на что компания тратит деньги сейчас? Фактически — на убыточную программу, которая стала глобальной и есть во многих странах. Можно подумать, что от глобализации нет никакого толку, но на самом деле это не так, потому что компания, о которой идет речь, еще не достроила свою бизнес-модель. Помимо того, что они расширяют свою продуктовую линейку, чтобы быть более конкурентными, Uber сейчас занимается выстраиванием под продуктами инфраструктуры единого уровня. Инфраструктура— это всегда очень сложный вопрос, потому что она полностью зависит от отдачи от масштаба. Основная проблема сейчас заключена в самих таксистах: они не выходят на работу, клиенты оставляют плохие отзывы, не пользуются маркетплейсом (а на рынке идет война маркетплейсов), и таксисты недовольны тем, что они попали в «prisoners dilemma» и сами того не желая учувствуют в ценовых войнах, то есть они оказываются слабым звеном в этой бизнес-модели. Вот почему такие компании выстраивают инфраструктуру беспилотных автомобилей— сервиса, который заменит таксистов,—и они планируют реализовать полностью автономную электронную бизнес-модель доставки чего бы то ни было по земле, а может и по воздуху из точки А в точку Б. Вот тогда их бизнес-модель и будет завершена, а прибыль будет расти экспоненциально. Тогда все мы увидим огромный всплеск капитализации этих компаний и положительный денежный поток от их основного вида деятельности.

{{ msg.text }}